یک گفتوگوی دشوار در محل کار داشتهاید. حالا باید چه کار کنید؟ (HBR)
این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.
نویسنده: دولورس برناردو
ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)
بعد از بیشتر گفتوگوهای دشوار، معمولاً با خودمان میگوییم: «اَه، بالاخره تمام شد! امیدوارم دیگر هیچوقت مجبور نباشم دوباره چنین گفتوگویی داشته باشم.» اما واقعیت این است که پیگیری پس از یک گفتوگوی سخت اهمیت بسیار زیادی دارد. پرسش اصلی این است: چگونه؟ دقیقاً چه کارهایی باید انجام دهید و چه چیزهایی بگویید تا فضا کمتر معذبکننده شود، رابطه به مسیر طبیعی خود برگردد و در عین حال، موضوعات مطرحشده نیز به نتیجه برسند؟
در ده سال گذشته، بخش عمدهای از فعالیت حرفهای من بر کمک به رهبران برای درک متقابل و همکاری مؤثر میان واحدهای مختلف سازمان متمرکز بوده است. درباره نحوه انجام گفتوگوهای دشوار مطالب زیادی نوشته شده، اما کمتر به این پرداختهاند که بعد از چنین گفتوگوهایی چه باید کرد. تجربه همکاری من با مدیران ارشد در شرکتهای فناوری، سازمانهای مردمنهاد، دانشگاهها و نهادهای دولتی نشان داده است که توانایی پیگیری و حفظ رابطه پس از یک گفتوگوی دشوار، به همان اندازه مهارت مدیریت خودِ گفتوگو اهمیت دارد.
در ادامه، سه گام کلیدی را معرفی میکنم که به بازسازی یک رابطه کاری سالم پس از گفتوگویی چالشبرانگیز کمک میکنند و در عین حال، مسیر حل مسئله را نیز پیش میبرند.
گام اول: بپذیرید که آن گفتوگو اتفاق افتاده است
بسیاری از ما ترجیح میدهیم وانمود کنیم گفتوگوی سختی با همکارمان انجام نشده یا عمداً از اشاره به آن اجتناب کنیم. این اشتباه است، زیرا هم شما را در موقعیت انفعال قرار میدهد و هم همکارتان را در این تردید نگه میدارد که اکنون چگونه باید با شما رفتار کند. توصیه من این است که: الف) خودتان آغازگر پیگیری باشید، ب) صادقانه بپذیرید که گفتوگوی دشواری بوده است و ج) بر جنبههای مثبت تمرکز کنید. همین که توانستهاید کنار هم بنشینید، یک مسئله مهم را مطرح و درباره آن گفتوگو کنید، ارزش زیادی دارد. از همکارتان بابت زمانی که برای این گفتوگو اختصاص داده است تشکر کنید.
برای نمونه، مدیر فروش بااستعدادی به نام ریچارد را در نظر بگیرید که با او همکاری داشتم. او در شرکت قبلی خود عملکردی درخشان داشت، اما در نخستین جلسه ارائه راهبرد فروش به مدیران ارشد شرکت جدید، تمام ایدههایش بهسرعت رد شدند. همچنین به او گفته شد که سبک کاری و ارتباطیاش با فرهنگ شرکت جدید هماهنگ نیست. او جلسه را با احساس ناامیدی ترک کرد و دیگر برنامه مشخصی برای توسعه فروش منطقه خود نداشت.
به ریچارد پیشنهاد کردم که ابتکار عمل را در دست بگیرد و بلافاصله یک ایمیل تشکر حرفهای ارسال کند تا نشان دهد فردی فعال است و واقعاً میخواهد با مدیران ارشد به درک مشترکی برسد. او در این ایمیل پذیرفت که گفتوگوی دشواری داشتهاند و سپس بر نکته مثبت تمرکز کرد؛ اینکه توانستهاند مسائل مهمی را شناسایی و درباره آنها صحبت کنند و او از اینکه این موضوعات بهصورت شفاف مطرح شدهاند، قدردانی میکند.
گام دوم: برای ادامه گفتوگو مسیر ایجاد کنید
فعالانه نشان دهید که فردی انعطافپذیر، راهحلمحور و مشتاق ادامه گفتوگو هستید. حتی اگر در گفتوگوی دشوار تنها بر سر چند اقدام محدود به توافق رسیدهاید، یک ایمیل پیگیری ارسال کنید، خلاصهای از گفتوگو را بنویسید و بر نتایج مشترکی که هر دو طرف به دنبال آن هستید تمرکز کنید. چرا این کار اهمیت دارد؟ زیرا شفافسازی درباره اقدامات بعدی، گفتوگو را بهصورت فعال به جلو هدایت میکند. علاوه بر این، ثبت مکتوب گفتوگو از بروز اختلاف در برداشتها، حافظه یا تفسیرها جلوگیری میکند و دقت را افزایش میدهد. نکته مهم دیگر این است که تقریباً همیشه در ادامه مسیر اطلاعات جدیدی آشکار میشود. گاهی همین اطلاعات جدید، همان عامل پنهانی هستند که از ابتدا باعث اختلاف یا توقف پیشرفت شده بودند. این مرحله راهی برای خروج از فضای تعارض و رسیدن به درک مشترک ایجاد میکند.
در مورد ریچارد، به او پیشنهاد کردم برنامهای از اقداماتی که قرار بود انجام دهد تهیه و ارسال کند؛ از جمله بررسی تجربههای موفق سایر مناطق فروش و گفتوگو با همکارانش در واحدهای بازاریابی، تجربه کاربری و توسعه محصول. او باید بازخورد آنها را جمعآوری میکرد و سپس راهبردی تدوین میکرد که با ارزشهای شرکت جدیدش همسو باشد. زمانی که دوباره با مدیران ارشد جلسه داشت، با لبخند و استقبال گرم آنها روبهرو شد. او احساس میکرد فرصتی تازه برای ارائه ایدههایش به دست آورده است و در نهایت توانست همراه با مدیران بر سر راهبرد فروش منطقه خود به توافق برسد.
گام سوم: بر ساختن رابطهای بلندمدت تمرکز کنید
به خاطر داشته باشید که هر تعامل، صرفاً گفتوگوی دو انسان با یکدیگر است. اگر تنها ارتباط شما با فردی به گفتوگوهای دشوار محدود شود، ممکن است او بهتدریج از شما دوری کند یا فقط شما را با جلسات سخت و تنشزا به خاطر بیاورد. بنابراین، آگاهانه برای تقویت رابطه خارج از فضای تعارض نیز زمان بگذارید. این کار هم به حل مسئله فعلی کمک میکند و هم رابطه کاری مطلوبی برای آینده میسازد.
من روشی را پیشنهاد میکنم که «گفتوگوی اتحاد طراحیشده» نام دارد. در این روش، دو همکار گذشته را موقتاً کنار میگذارند و بر شکل دادن به رابطه کاری آینده تمرکز میکنند. پرسشهایی مانند اینها در این گفتوگو مطرح میشوند: موفقیت در این همکاری از نظر ما چه شکلی دارد؟ هر دو به دنبال چه نتایجی هستیم؟ چه محدودیتهایی داریم که باید از آنها آگاه باشیم؟ چه موضوع مهمی برای هر یک از ما وجود دارد که شاید طرف مقابل از آن اطلاع نداشته باشد؟ این پرسشها به هر دو طرف فرصت میدهد صادقانه درباره شیوه همکاری مطلوب خود در آینده صحبت کنند.
برنامههایی مانند صرف شام غیررسمی پس از کار، پیادهروی دونفره یا گذراندن زمان مشترک در رویدادهای خارج از محل کار نیز به ما یادآوری میکنند که پیش از هر چیز، انسان هستیم. همچنین مفید است که مرتباً به یکدیگر یادآوری کنیم همه ما برای هدف مشترکی تلاش میکنیم؛ یعنی ساختن سازمانی موفق و تحقق مأموریت آن. در گفتوگوهای خود بر مفهوم «ما» تأکید کنید و از عبارتهایی مانند «همه ما در یک تیم هستیم» یا «همه ما میخواهیم این برنامه موفق شود» استفاده کنید. همانطور که ژنرال استنلی مککریستال، از متخصصان رهبری، میگوید: «عالی بودن بهتنهایی کافی نیست؛ باید با هم عالی باشید.»
ایجاد فعالانه روابط مثبت پس از یک گفتوگوی دشوار کار سادهای نیست، اما مهارتی است که میتوان آن را تقویت کرد و با تمرین، انجام آن آسانتر میشود. علاوه بر این، چنین رفتاری میتواند شما را به فردی تبدیل کند که دیگران او را بهعنوان حلکننده مسائل و همکار قابل اعتماد میشناسند؛ دو ویژگی مهم برای هر رهبر.
دولورس برناردو بیش از 20 سال در حوزه توسعه استعدادها، تنوع و شمول، و مشاوره مدیریت فعالیت کرده است. او در حال حاضر در شرکت Airbnb بر توسعه رهبری تمرکز دارد. پیش از این، ریاست توسعه مدیران جهانی در Google را بر عهده داشته و همچنین بهعنوان مشاور در Accenture فعالیت کرده است.
برای ثبت دیدگاه وارد حساب کاربری خود شوید.
