شما گرفتار کدام «تله‌های آسودگی» در استراتژی شده‌اید؟ (HBR)
با تله‌های رایج در تدوین استراتژی آشنا شوید و بیاموزید چگونه از برنامه‌ریزی بدون استراتژی، تفکر صرفاً مبتنی بر هزینه و چارچوب‌های خودمحور اجتناب کنید.
این مقاله در مجله کسب و کار هاروارد منتشر شده که منبعی معتبر و ارزشمند در حوزه کسب و کار است.
نویسنده: راجر ال. مارتین
ترجمه شده توسط تیم گیت (Git.ir)
وقتی آینده غیرقابل پیش‌بینی است، تدوین‌کنندگان استراتژی معمولاً در یکی از سه تله زیر گرفتار می‌شوند:
برنامه‌ریزی استراتژیک: فهرستی بلندبالا از کارهایی که باید انجام شود تهیه می‌کنند، بدون آنکه استراتژی مشخصی برای اجرای آن‌ها داشته باشند.
تفکر مبتنی بر هزینه: تلاش می‌کنند درآمد را (که پیش‌بینی آن دشوار است) همانند هزینه‌ها (که پیش‌بینی آن‌ها بسیار آسان‌تر است) مدل‌سازی کنند.
چارچوب‌های خودمحور: به‌جای یافتن منبعی تازه برای ایجاد مزیت رقابتی، بر نقاط قوت فعلی شرکت و توانایی آن در تقلید سریع از رقبا تمرکز می‌کنند.
اگرچه این رفتارهای اجتنابی قابل درک هستند، اما خطرناک‌اند. اگر تدوین استراتژی برایتان بیش از حد راحت و بی‌دردسر به نظر می‌رسد، احتمالاً در واقع در حال تدوین استراتژی نیستید.
به پرسش‌های زیر پاسخ دهید تا مشخص شود در کدام‌یک از این تله‌ها گرفتار شده‌اید و چگونه می‌توانید از آن خارج شوید. پاسخ «خیر» نشان می‌دهد در مسیر درستی قرار دارید؛ اما اگر به هر یک از این پرسش‌ها پاسخ «بله» بدهید، ممکن است با یک مشکل جدی روبه‌رو باشید. راهکارهای ارائه‌شده به شما کمک می‌کنند این وضعیت را اصلاح کنید.
تله آسودگی1: برنامه‌ریزی استراتژیک
1. آیا برنامه استراتژیک شما سندی طولانی (بیش از 50 صفحه) است که فهرست بلندی از ابتکارهای مرتبط با واحدهای سازمانی، محصولات و مناطق جغرافیایی مختلف را در بر می‌گیرد؟
مشکل: ممکن است یک سند بلند احساس نظم و دقت بیشتری ایجاد کند، اما هرچه طولانی‌تر باشد، بیشتر شما را از کار دشوارتر استراتژی، یعنی یافتن راه‌هایی برای جذب و حفظ مشتری، منحرف می‌کند. صرفاً فهرست کردن اقداماتی که شرکت قصد انجام آن‌ها را دارد، به معنای تدوین استراتژی نیست.
راهکار: برنامه را کنار بگذارید و از خود بپرسید: «از میان تمام بازارهایی که می‌توانیم در آن‌ها فعالیت کنیم، دقیقاً کجا می‌خواهیم رقابت کنیم؟ و چگونه می‌خواهیم در آنجا بر رقبا پیروز شویم؟» پاسخ به این پرسش‌ها باید حداکثر در یک تا پنج صفحه قابل بیان باشد. ابتکارهای اجرایی بخش مهمی از یک استراتژی خوب هستند، اما باید به‌وضوح با انتخاب‌های «کجا رقابت کنیم» و «چگونه پیروز شویم» مرتبط باشند. ابتدا این انتخاب‌ها را انجام دهید و سپس برنامه‌ای تدوین کنید که از آن‌ها پشتیبانی کند.
2. آیا به‌سختی می‌توان انتخاب‌های مشخصی را در برنامه پیدا کرد که نشان دهند شرکت چه کارهایی را انجام نخواهد داد؟
مشکل: اگر مشخص نکرده‌اید شرکت چه کارهایی را انجام نخواهد داد، در واقع مشخص نکرده‌اید چه کارهایی را انجام خواهد داد؛ و این یعنی شما استراتژی ندارید.
راهکار: حوزه‌هایی را که تصمیم گرفته‌اید وارد آن‌ها نشوید، مشخص کنید. وقتی قلمروهایی را که قصد حضور در آن‌ها را ندارید تعریف کنید، تعیین دقیق‌تر حوزه‌هایی که در آن‌ها رقابت خواهید کرد بسیار آسان‌تر می‌شود.
3. آیا برنامه شما زمان بیشتری را صرف توضیح یک یا دو سال نخست می‌کند تا سال‌های پنجم تا دهم؟
مشکل: در این صورت، آنچه در اختیار دارید بیشتر شبیه بودجه‌ای است که به شکل متن نوشته شده، نه یک استراتژی واقعی.
راهکار: افق پنج‌ساله را محور استراتژی خود قرار دهید. شرکت پنج سال دیگر می‌خواهد در چه بازاری رقابت کند و چگونه در آن پیروز شود؟ پس از پاسخ به این پرسش، چهار سال نخست را به‌عنوان گام‌های رسیدن به آن هدف طراحی کنید.
تله آسودگی2: تفکر مبتنی بر هزینه
4. آیا برنامه استراتژیک شما هزینه‌ها را با جزئیات بیشتری نسبت به درآمد بررسی می‌کند؟
مشکل: شما زمان بیشتری را صرف کاری می‌کنید که انجام دادنش آسان‌تر است.
راهکار: برای مدل‌سازی درآمد، دو تا سه برابر بیشتر از مدل‌سازی هزینه زمان صرف کنید. هر کسی می‌تواند هزینه‌ها را مدل‌سازی کند، اما مدل‌سازی درآمد به تلاش و مهارت واقعی نیاز دارد، زیرا درآمد را مشتری تعیین می‌کند، نه شرکت. بنابراین، پیش‌بینی درآمد مستلزم درک عمیق نیازهای مشتریان است.
5. آیا ارتباط روشنی میان پیش‌بینی درآمد و ارزش پیشنهادی شرکت وجود ندارد؟
مشکل: اگر این ارتباط روشن نباشد، پیش‌بینی درآمد ارزش چندانی ندارد. بسیاری از پیش‌بینی‌های درآمدی صرفاً ادامه روند گذشته هستند، در حالی که رقابت همواره در حال تغییر است.
راهکار: به آینده نگاه کنید، نه گذشته. پیش‌بینی‌های خود را بر این اساس انجام دهید که ارزش پیشنهادی شما تا چه اندازه با نیازهای مشتریان در بازار هدف همخوانی دارد.
6. آیا قابلیت پیش‌بینی درآمد را هم‌سطح قابلیت پیش‌بینی هزینه می‌دانید و هر دو را به یک روش مدل‌سازی می‌کنید؟
مشکل: چون درآمد به رفتار مشتریان وابسته است، پیش‌بینی آن بسیار دشوارتر و پیچیده‌تر از هزینه‌هاست که عمدتاً تحت کنترل شرکت هستند. اگر هر دو را به یک شکل مدل‌سازی کنید، برآورد درآمد به‌شدت نادرست خواهد بود.
راهکار: برای مدل‌سازی درآمد، ابتدا رفتار و انتخاب‌های مشتریان را پیش‌بینی کنید، نه اینکه فقط بر برنامه‌های شرکت تمرکز داشته باشید. هنگام تدوین استراتژی و بودجه، دامنه خطای بیشتری برای درآمد نسبت به هزینه‌ها در نظر بگیرید. برای مثال، اگر خطای هزینه‌ها حدود ±5 درصد است، برای درآمد دامنه‌ای در حدود ±20 درصد واقع‌بینانه‌تر خواهد بود.
تله آسودگی3: چارچوب‌های خودمحور
7. آیا برنامه استراتژیک از ارائه پیش‌بینی‌های مشخص درباره آینده رقابت در صنعت شما خودداری می‌کند؟
مشکل: شاید تصور کنید با این کار از مفهوم «استراتژی نوظهور» پیروی می‌کنید و نمی‌خواهید به آینده‌ای خاص متعهد شوید. اما هر استراتژی نیازمند مدلی از آینده رقابت در پنج تا 10 سال آینده است. بدون چنین مدلی، امکان تصمیم‌گیری درباره «کجا رقابت کنیم» و «چگونه پیروز شویم» وجود ندارد.
راهکار: حتی اگر پیش‌بینی شما کاملاً دقیق نباشد، باز هم آینده را پیش‌بینی کنید. تصویر شما از آینده باید مبنای تصمیم‌های استراتژیکی باشد که امروز اتخاذ می‌کنید.
8. آیا برنامه استراتژیک توصیه می‌کند که صرفاً نوآوری‌های بازار را با کمی تأخیر تقلید کنید؟
مشکل: تقلید سریع از نوآوران، استراتژی نیست؛ بلکه کنار گذاشتن استراتژی است. شرکت‌هایی که این رویکرد را به هدف اصلی خود تبدیل می‌کنند، معمولاً کمترین احتمال موفقیت را دارند، زیرا نمی‌دانند چه چیزی را، چه زمانی و با چه سرعتی باید دنبال کنند.
راهکار: به‌جای تقلید سریع، مشخص کنید در کجا می‌خواهید رقابت کنید و چگونه می‌خواهید برنده شوید. سپس نتایج را زیر نظر بگیرید، از آن‌ها یاد بگیرید و در صورت لزوم انتخاب‌های خود را اصلاح کنید.
9. آیا برنامه استراتژیک با افتخار از قابلیت‌های فعلی شرکت سخن می‌گوید، در حالی که ارتباط آن‌ها با نیازهای مشخص مشتریان روشن نیست؟
مشکل: اگر شرکت بیش از حد به قابلیت‌های فعلی خود دل ببندد، ذهنیتی درون‌گرا و تولیدمحور در سازمان تقویت می‌شود و تمرکز بر مشتری دشوار خواهد شد.
راهکار: مشخص کنید برای ارائه ارزش پیشنهادی برنده به مشتریان هدف، چه قابلیت‌هایی باید ایجاد یا حفظ شوند. قابلیت‌ها تنها زمانی ارزشمند هستند که به شرکت کمک کنند نیازهای مشتریان را بهتر از رقبا و در بازاری که برای رقابت انتخاب کرده‌اید برآورده سازند.
در مسیر تدوین و بهبود استراتژی، همواره پرسش‌های دشوار مطرح کنید. همچنین از فرد دیگری که شناخت خوبی از سازمان شما دارد بخواهید این ارزیابی را انجام دهد. نباید خودتان را متقاعد کنید که استراتژی‌تان بی‌نقص است، در حالی که ممکن است چنین نباشد. همان‌طور که گفته شد، پاسخ‌های «خیر» نشان می‌دهند که در مسیر درستی حرکت می‌کنید.
راجر ال. مارتین استاد بازنشسته و رئیس پیشین دانشکده مدیریت راتمن در دانشگاه تورنتو است. او همچنین یکی از نویسندگان کتاب Creating Great Choices: A Leader’s Guide to Integrative Thinking (انتشارات Harvard Business Review Press، 2017) است.
برای ثبت دیدگاه وارد حساب کاربری خود شوید.
